Raziskave kažejo, da kombinacija dela od doma in iz pisarne lahko poveča zadovoljstvo zaposlenih – vendar samo, če je premišljeno organizirana. Po pandemiji se je zdelo, da je hibridno delo našlo idealen odgovor na eno največjih organizacijskih vprašanj sodobnega časa: kako združiti potrebe podjetij po sodelovanju in kulturi z željo zaposlenih po večji fleksibilnosti?
Model se je hitro razširil. Podjetja so želela ohraniti prednosti dela v pisarni – sodelovanje, inovativnost, občutek pripadnosti – hkrati pa zaposlenim omogočiti več avtonomije, manj vožnje in boljše usklajevanje zasebnega ter poklicnega življenja.
Toda nova raziskava kaže bolj zapleteno sliko.
Hibridno delo ni samodejno najboljše iz obeh svetov. V nekaterih primerih lahko združuje tudi slabosti obeh: manj predvidljivosti kot pisarna in manj avtonomije kot delo na daljavo.
Hiter vzpon hibridnega modela
Po podatkih raziskave Flex Index je imelo leta 2023 hibridne politike uvedenih približno 20 odstotkov podjetij. Leto kasneje se je delež povečal na 38 odstotkov, leta 2025 pa že na 42 odstotkov podjetij. Razlog za rast je razumljiv. Številne raziskave kažejo, da lahko možnost dela na daljavo povečuje zadovoljstvo zaposlenih, zmanjšuje fluktuacijo in izboljšuje privlačnost podjetja pri iskanju talentov. Za mnoge zaposlene fleksibilnost ni več dodatna ugodnost, temveč osnovno pričakovanje. Toda vprašanje postaja vse bolj jasno: Ali fleksibilnost sama po sebi ustvarja boljše delo? Odgovor raziskovalcev je: ne vedno.
Tri poti po pandemiji: pisarna, dom ali kombinacija
Raziskovalci so spremljali zaposlene v treh velikih podjetjih iz finančnega sektorja, ki so po pandemiji izbrala različne poti:
- eno podjetje se je popolnoma vrnilo v pisarne,
- drugo je ostalo popolnoma oddaljeno,
- tretje je uvedlo hibridni način dela.
Rezultati so bili presenetljivi.
Leta 2022 je bilo s politiko podjetja zadovoljnih:
- 50 odstotkov zaposlenih v podjetju s pisarniškim modelom,
- 62 odstotkov zaposlenih v popolnoma oddaljenem podjetju,
- samo 44 odstotkov zaposlenih v hibridnem modelu.
Na prvi pogled se je stanje kasneje izboljšalo.
Do leta 2025 je podpora narasla pri vseh modelih:
- pisarniški model: 60 odstotkov,
- delo na daljavo: 72 odstotkov,
- hibridni model: 63 odstotkov.
Toda podrobnejša analiza je pokazala pomembno razliko.
Pri popolnoma pisarniškem in popolnoma oddaljenem delu so preference zaposlenih ostale stabilne. Pri hibridnem delu pa se je polovica prvotnih zagovornikov kasneje premislila. Zakaj?
Človek potrebuje predvidljivost
Ena ključnih ugotovitev raziskave je povezana z osnovno človeško potrebo: potrebo po strukturi. Popolnoma pisarniško delo ustvarja jasno rutino. Zaposleni vedo: kdaj odhajajo na delo, kje delajo, kje srečajo sodelavce, kdaj se začne in konča delovni del dneva.
To ustvarja jasno psihološko ločnico med službo in zasebnim življenjem. Za mnoge ljudi je prav ta meja zelo pomembna. Pri delu od doma se lahko pojavi pojav prelivanja – delo postopoma zavzame vedno več zasebnega prostora in časa.
Po drugi strani popolnoma oddaljeno delo ustvarja drugačno predvidljivost. Zaposleni organizirajo svoje življenje okoli dela od doma. Prilagodijo družinske obveznosti, urnike, način komunikacije in delovne navade. Pridobijo visoko stopnjo avtonomije.
Paradoks hibridnega dela: stalno preklapljanje
Največji izziv hibridnega modela je, da od zaposlenih zahteva nenehno prilagajanje. En dan delujejo v domačem okolju. Naslednji dan v pisarni. Ena naloga zahteva koncentracijo. Druga sodelovanje. En del ekipe je prisoten fizično. Drugi del sodeluje prek zaslona. Raziskovalci so to opisali kot potrebo po stalnem preklapljanju med različnimi načini dela. Nekateri zaposleni so govorili, da morajo “trenirati možgane”, da se prilagodijo različnim okoljem. To zahteva visoko stopnjo osebne prilagodljivosti. Toda vsi ljudje nimajo enakih psiholoških značilnosti. Za nekatere je sprememba stimulativna. Za druge pomeni dodatno mentalno obremenitev.
Nova oblika utrujenosti: izčrpanost zaradi prilagajanja
Raziskovalci opisujejo pojav, ki ga imenujejo utrujenost zaradi upravljanja paradoksov. Gre za situacijo, ko zaposleni niso utrujeni samo zaradi količine dela, temveč zaradi stalnega odločanja: Kje bom danes najbolj učinkovit? Kdaj naj grem v pisarno? Bo moja ekipa tam? Ali ima smisel voziti se v službo, če bom imel ves dan videokonference? Takšne majhne odločitve se kopičijo. Posledica je lahko občutek izgube ritma. To je eden razlogov, zakaj so nekateri zaposleni, ki so sprva podpirali hibridno delo, kasneje začeli bolj ceniti popolnoma pisarniški ali popolnoma oddaljeni model.
Največja napaka podjetij: prazna pisarna
Ena najpogostejših težav hibridnega dela je slaba organizacija. Podjetja zaposlenim pogosto dovolijo popolno izbiro dni prihoda. Na papirju je to največja fleksibilnost. V praksi pa pogosto pomeni: prideš v pisarno, vendar tam ni tvoje ekipe. Rezultat? Zaposleni se vozijo v službo zato, da imajo sestanke preko videokonference. To uniči osnovni namen pisarne. Pisarna ni pomembna zaradi prostora. Pomembna je zaradi ljudi.
Prihodnost ni hibridno delo, ampak pametno oblikovano delo
Najpomembnejša ugotovitev raziskave ni, da je en model boljši od drugega. Ključna ugotovitev je: organizacija dela mora biti zavestno oblikovana. Uspešna podjetja ne bodo tista, ki bodo samo določila število dni v pisarni. Uspešna bodo tista, ki bodo odgovorila na vprašanja: Zakaj prihajamo v pisarno? Katere naloge zahtevajo fizično sodelovanje? Katere naloge zahtevajo mir in osredotočenost? Kako gradimo odnose? Kako ohranjamo organizacijsko kulturo?
ESG pogled: kakovost dela kot nova konkurenčna prednost
Razprava o hibridnem delu je tudi pomembno ESG vprašanje. V družbeni dimenziji trajnostnosti postajajo vse pomembnejši:
- psihološka varnost,
- dobro počutje zaposlenih,
- organizacijska kultura,
- vključenost,
- preprečevanje izgorelosti,
- kakovost vodenja.
Prihodnost dela zato ne bo določena samo s tehnologijo ali lokacijo. Določena bo s sposobnostjo organizacij, da ustvarijo okolje, kjer lahko ljudje dolgoročno učinkovito in zdravo delujejo. Hibridno delo je lahko odlična rešitev. Toda samo, če ni kompromis zaradi kompromisa.
Če je premišljeno zasnovano, lahko združi najboljše iz obeh svetov. Če ni, lahko ustvari prav nasprotno: več kompleksnosti, manj povezanosti in več utrujenosti. Prihodnost dela zato ni vprašanje: pisarna ali dom?
Pravo vprašanje je: Kako oblikovati delo, ki podpira tako uspešnost organizacije kot človekovo dolgoročno sposobnost za ustvarjanje?
