V podjetjih danes veliko govorimo o razvoju ljudi. O kompetencah, talentih, agilnosti, zavzetosti, odpornosti, učinkovitosti, prilagodljivosti in voditeljstvu. Vse to so legitimne in potrebne teme. Organizacije potrebujejo ljudi, ki se razvijajo, prevzemajo odgovornost, se učijo, sodelujejo in ustvarjajo vrednost.
Toda prav tu se odpira eno najpomembnejših vodstvenih vprašanj našega časa: kje je meja med razvojem človeka in njegovo redukcijo na funkcijo, vlogo, rezultat ali strošek?
Razvoj človeka pomeni, da organizacija krepi njegove sposobnosti, presojo, odgovornost, zrelost in avtonomijo. Redukcija človeka pa se začne takrat, ko človeka ne vidimo več kot celovito osebo, ampak predvsem kot nosilca nalog, kazalnikov, kompetenc ali produktivnosti. Takrat se lahko tudi dobro zamišljeni razvojni sistemi neopazno spremenijo v obliko instrumentalizacije.
Instrumentalizacija se ne začne z namenom škodovati
Pomembno je poudariti: instrumentalizacija človeka se v organizacijah pogosto ne začne z zlonamernostjo. Začne se lahko z zelo legitimnimi cilji: izboljšati rezultate, povečati učinkovitost, razviti talente, zmanjšati tveganja, pospešiti spremembe, digitalizirati procese, okrepiti kulturo uspešnosti.
Težava nastane, ko se pri tem izgubi pogled na človeka kot celoto.
Ko se zaposleni ocenjuje samo skozi KPI-je.
Ko se vodjo vrednoti samo po doseženih ciljih, ne pa tudi po kakovosti njegovega vpliva na ljudi.
Ko se razvoj kompetenc spremeni v pritisk stalne prilagodljivosti.
Ko se dobro počutje zaposlenih obravnava predvsem zato, ker vpliva na produktivnost.
Ko se psihološka varnost meri, a se hkrati ne spremeni način odločanja, komunikacije in uporabe moči.
Ko organizacija govori o človeku, vendar ga v resnici upravlja kot sredstvo.
Takrat razvoj ne gradi več osebe. Takrat človeka zoži.
Človek ni samo nosilec kompetenc
Sodobne organizacije pogosto razmišljajo v jeziku kompetenc. To je koristno, ker pomaga strukturirati pričakovanja, razvojne poti in odgovornosti. Vendar človek ni samo seštevek kompetenc.
Človek v organizacijo prinaša tudi svoj notranji svet: način razmišljanja, doživljanja, odzivanja, vrednotenja, odločanja in vzpostavljanja odnosov. Prinaša tudi svojo zgodovino izkušenj, meje, strahove, ambicije, etične občutljivosti, sposobnost presoje in potrebo po smislu.
Če organizacija razvija samo tisto, kar lahko hitro uporabi, izmeri in pretvori v rezultat, lahko spregleda prav tisto, kar dolgoročno najbolj vpliva na kakovost vodenja: zrelost, odgovornost, integriteto, sposobnost poslušanja, odnos do moči, odnos do napak in odnos do človekovega dostojanstva.
To še posebej velja za vodje. Vodja ni samo izvrševalec strategije. Je oseba z vplivom. Njegov notranji svet se preliva v kulturo, odnose, odločitve in občutek varnosti v organizaciji. Zato vprašanje razvoja vodij ne more biti omejeno samo na veščine. Vprašati se mora tudi: kakšen človek uporablja te veščine?
Meja med razvojem in redukcijo
Razvoj človeka se začne tam, kjer organizacija človeka vidi kot nosilca vrednosti, presoje in odgovornosti. Redukcija se začne tam, kjer ga vidi predvsem kot sredstvo za dosego cilja.
Razvoj človeka krepi njegovo notranjo kapaciteto. Redukcija jo izčrpava.
Razvoj človeku pomaga bolje razumeti sebe, druge in kontekst, v katerem deluje. Redukcija od njega zahteva predvsem večjo zmogljivost, hitrost in prilagodljivost.
Razvoj odpira prostor za rast, zrelost in odgovornost. Redukcija ustvarja pritisk, da mora biti človek ves čas uporaben, merljiv in optimiziran.
Razvoj spoštuje meje človeka. Redukcija jih razume kot oviro učinkovitosti.
Razvoj vključuje vprašanje smisla. Redukcija se zadovolji z vprašanjem uporabnosti.
V praksi razlika ni vedno očitna. Program za razvoj talentov je lahko resnična naložba v ljudi ali pa prefinjen sistem selekcije in pritiska. Merjenje zavzetosti je lahko orodje poslušanja ali pa zgolj instrument nadzora. Coaching je lahko prostor rasti ali pa način, kako posameznika prilagoditi sistemu, ki se sam noče spremeniti.
Zato je bistveno vprašanje: ali organizacija človeka razvija kot osebo ali ga optimizira kot orodje?
Posebno tveganje v času umetne inteligence in digitalizacije
Digitalizacija, umetna inteligenca in podatkovno vodenje dodatno zaostrujejo to vprašanje. Organizacije imajo vse več možnosti merjenja, spremljanja, primerjanja in napovedovanja vedenja zaposlenih. To lahko izboljša odločanje, zmanjša administrativna bremena in omogoči boljše upravljanje tveganj.
A hkrati prinaša tudi nevarnost, da človek postane podatkovni profil.
Če se izgubi človeška presoja, lahko podatki začnejo določati vrednost človeka. Če se izgubi etični okvir, lahko učinkovitost izrine dostojanstvo. Če se izgubi dialog, lahko tehnologija okrepi nadzor namesto zaupanja.
Prihodnost dela zato ne bo odvisna samo od tega, kako pametne sisteme bomo uporabljali, ampak tudi od tega, kako zrelo bomo razumeli človeka v teh sistemih.
Kratek diagnostični preizkus za vodje
Vodje si lahko pri tej temi zastavijo pet zelo konkretnih vprašanj:
- Ali ljudi v naši organizaciji pogosteje opisujemo skozi njihovo vrednost ali skozi njihovo uporabnost?
Če o ljudeh govorimo predvsem kot o resursih, kapacitetah, stroških, ozkih grlih ali nosilcih KPI-jev, je to znak, da je jezik že začel ožiti pogled na človeka. - Ali razvoj zaposlenih krepi njihovo presojo ali predvsem njihovo prilagodljivost?
Zrela organizacija ne razvija samo ljudi, ki hitreje sledijo spremembam, ampak ljudi, ki znajo odgovorno presojati, kdaj spremembi slediti, kdaj jo soustvarjati in kdaj nanjo opozoriti. - Ali merimo tudi kakovost vpliva vodij na ljudi?
Če vodje ocenjujemo samo po rezultatih, lahko spregledamo ceno, po kateri so bili ti rezultati doseženi. Dolgoročna uspešnost organizacije je odvisna tudi od zaupanja, psihološke varnosti, integritete in kakovosti odnosov. - Ali človek pri nas lahko izrazi mejo, dvom ali nestrinjanje brez strahu?
Če je prostor za pomislek razumljen kot odpor, počasnost ali negativnost, organizacija ne razvija zrelosti, ampak poslušnost. - Ali programi razvoja ljudi spreminjajo tudi sistem ali samo posameznika?
Če od posameznika zahtevamo večjo odpornost, hkrati pa ne spreminjamo preobremenjenosti, nejasnih prioritet, slabe komunikacije ali neustrezne uporabe moči, razvoj postane krivica. Človeka učimo, kako naj zdrži sistem, namesto da bi izboljšali sistem.
Voditeljstvo, ki človeka ne zmanjša
Prava naloga sodobnega voditeljstva ni le, da dosega rezultate z ljudmi. Naloga voditeljstva je, da rezultate dosega na način, ki ljudi ne zmanjšuje, ampak jih krepi.
To ne pomeni manj zahtevnosti. Nasprotno. Zrelo voditeljstvo zna postaviti cilje, zahtevati odgovornost, meriti napredek in sprejemati težke odločitve. Vendar tega ne počne tako, da človeka zreducira na funkcijo.
V organizacijah, ki bodo želele dolgoročno ohraniti odpornost, inovativnost in zaupanje, bo to postalo eno ključnih razvojnih vprašanj: ali naš način vodenja človeka gradi ali ga uporablja?
Meja med razvojem in redukcijo človeka ni teoretična tema. Je praktično vprašanje vsakodnevnega vodenja. Kaže se v jeziku, s katerim govorimo o ljudeh. V metrikah, ki jih izberemo. V pritisku, ki ga ustvarjamo. V načinu, kako uporabljamo moč. V tem, ali človeka vidimo samo skozi njegovo trenutno koristnost ali tudi skozi njegovo dostojanstvo, potencial in notranjo kapaciteto.
Prihodnost organizacij ne bo odvisna samo od tega, kako hitro se bodo prilagajale. Odvisna bo tudi od tega, ali bodo v tej prilagodljivosti še znale ohraniti človeka kot človeka.
Če želite to vprašanje poglobiti na ravni vodenja, organizacijske kulture in konkretnih vodstvenih praks, vas vabimo k prijavi na izobraževanje Model dvojnega horizonta v okviru Akademije Zelena Slovenija. Program odpira prav tiste teme, ki postajajo ključne za vodje v času hitrih sprememb: kako povezati strateški, zunanji horizont poslovanja z notranjo kapaciteto vodje, kako voditi brez redukcije človeka na funkcijo in kako graditi organizacije, ki ob učinkovitosti ohranjajo tudi zrelost, odgovornost, zaupanje in dostojanstvo človeka. Več informacij in prijava: www.zelenaslovenija.si/akademija/
