Zavarovalnica Sava
| Avtorica: mag. Marjetka Raušl Lesjak |
Organizacijske vrednote zaživijo šele takrat, ko jih zaposleni soustvarjajo in vsak dan udejanjajo. To je eno ključnih sporočil Lucije Medved, vodje skupine II v Službi za marketing in odnose z javnostmi v Zavarovalnici Sava ter prejemnice naziva Osebnost internega komuniciranja 2026, ki so ji ga podelili na 6. KIK konferenci. Interno komuniciranje razume kot pomemben strateški vzvod za gradnjo zaupanja, pripadnosti in uspešnega uvajanja sprememb. V intervjuju razkriva, kako so skoraj vse zaposlene vključili v prenovo organizacijskih vrednot, zakaj transparentnost nima alternative ter kakšno vlogo bodo pri internem komuniciranju igrali umetna inteligenca in digitalna orodja.
Kako razumete vlogo internega komuniciranja v sodobnih organizacijah?
Ko sem več kot 20 let nazaj, tedaj še kot študentka, svojo poslovno pot začenjala na področju komunikacij, je bilo interno komuniciranje podporna funkcija, ki je skrbela predvsem za pretok informacij. Danes se aktivno odziva na potrebe modernega časa in človeka, zato je mnogo več od tega. Delujemo namreč v okolju hitrih sprememb, zato potrebujejo zaposleni več kot zgolj informacije – želijo razumeti, zakaj se določene odločitve sprejemajo, kakšna je njihova vloga pri tem, kako bodo vplivale na njihovo prihodnost in kako lahko sami prispevajo k skupnemu uspehu. In pomembno je, da jim organizacija prisluhne, saj so konec koncev prav oni srce podjetja, najbogatejši vir izkušenj in znanj. Interno komuniciranje vidim kot eno ključnih strateških orodij za povezovanje ljudi, organizacijske kulture in poslovnih ciljev.
Naša naloga je torej ustvarjati jasnost, graditi zaupanje, povezovati ljudi okoli skupnega namena in vedno stati na strani iskrenosti in transparentnosti v komuniciranju. Če zaposleni čutijo iskrenost, razumejo vizijo podjetja, se z njo identificirajo in jo soustvarjajo, je uspeh veliko lažje dosegljiv. Zato interno komuniciranje razumem kot nekakšen most med strategijo in ljudmi.
Katere vrednote vas osebno poganjajo na tem področju?
Ljubezen do lepe slovenske besede mi je bila položena v zibko, za kar sem neznansko hvaležna, prav tako verjetno tudi ljubezen do ljudi oz. dela z njimi. Skozi interno komuniciranje sta se ti dve ljubezni povezali, se očitno še okrepili in danes zares čutim, da sem točno tam, kjer moram biti – v najbolj intimni veji korporativnega komuniciranja, če lahko tako rečem.
Poleg tega pa izredno cenim iskrenost in transparentnost, ki v internem komuniciranju ne smeta umanjkati, pa seveda tudi radovednost in nenehno raziskovanje širše slike, ki jo doda kontekst in obogati vsebino.
In seveda trdno verjamem v moč empatije, spoštovanja in povezovanja. Najboljše ideje in najbolj zdrave organizacijske kulture nastajajo takrat, ko ljudje čutijo, da so slišani in vključeni.
Kako v praksi gradite zaupanje in občutek pripadnosti med zaposlenimi?
Zaupanje ne pride čez noč, gradi se vsak dan in predvsem skozi doslednost med besedami in dejanji. Prav tako je tek na dolge proge grajenje občutka pripadnosti, katerega pogoj je, da je zaposleni slišan in da prepoznava svoj doprinos k skupnemu uspehu. Ključno se mi zdi, da zaposleni dobijo priložnost sodelovati pri vsebinah in procesih, ki vplivajo na njihov delovni vsakdan in prihodnost podjetja. Ko ljudje vidijo, da njihovo mnenje nekaj pomeni in da lahko soustvarjajo spremembe, se občutek pripadnosti bistveno poveča.
V Zavarovalnici Sava gradimo pripadnost tudi z aktivno skrbjo za zaposlene skozi mnoge ukrepe, ki odgovarjajo na potrebe modernega zaposlenega, in ustvarjanjem priložnosti za povezovanje med različnimi ekipami, kar je v velikem in geografsko razpršenem podjetju izrednega pomena. Ljudje smo različni, zato je pomembno, da si znamo prisluhniti in spoštovati drug drugega.
In seveda je pomembna tudi transparentna komunikacija. Tudi kadar so teme zahtevne, je bolje komunicirati odkrito, kot ustvarjati informacijsko praznino. To namreč ljudje pogosto in zelo hitro zapolnimo s predvidevanji, s tem pa se ustvarja občutek negotovosti, nezaupanja.
Interno komuniciranje vse bolj postaja strateška funkcija. Kdaj ste v Zavarovalnici Sava začutili ta premik in kaj ga je sprožilo?
Premik se je sicer dogajal postopoma, a kot v mnogo drugih ozirih je bil Covid 19 tudi v smislu internega komuniciranja poseben sprožilec. Bil je priložnost, da prav vsako podjetje postavi interno komuniciranje tja, kamor sodi – med strateško pomembne funkcije. Takrat je postalo jasno, da bo uspešen odziv podjetja odvisen tako od premišljenega izbora ukrepov, ki bodo hkrati odgovorili na širšo situacijo in prisluhnili potrebam zaposlenih, kot od tega, kako jih bomo znali predstaviti, da jih bodo zaposleni razumeli, pozitivno sprejeli, ponotranjili in vpeljali v vsakodnevno delo. Interno komuniciranje je začelo postajati pomemben sogovornik vodstvu pri upravljanju sprememb, kulture in angažiranosti zaposlenih.
Eden takih momentov je bil v Zavarovalnici Sava tudi projekt Azimut – projekt prenove organizacijskih vrednot, poslanstva in vizije, saj je pokazal, da lahko interna komunikacija aktivno soustvarja organizacijsko kulturo in ne zgolj komunicira rezultatov.
Kako lahko kakovostna interna komunikacija konkretno vpliva na poslovne rezultate podjetja, ne le na mehke kazalnike, kot so zadovoljstvo zaposlenih?
Povezava med internim komuniciranjem in poslovnimi rezultati je bistveno bolj neposredna, kot se pogosto zdi. Ko zaposleni razumejo vizijo in prioritete podjetja, sprejemajo boljše odločitve ter delujejo bolj usklajeno. To vpliva na učinkovitost procesov, hitrost uvajanja sprememb, kakovost storitev in uporabniško izkušnjo.
Konec koncev so zaposleni prvi ambasadorji svojega podjetja. Če razumejo in živijo vizijo ter obljubo blagovne znamke, ju bodo pozitivno prenašali na stranke in ostale deležnike. Zato interna komunikacija nedvomno pomembno vpliva tudi na poslovne rezultate in konkurenčnost podjetja.
Projekt Azimut je izpostavljen kot primer dobre prakse. Kaj je bilo ključno, da je prenova vrednot res zaživela med zaposlenimi in ni ostala le na ravni dokumenta?
Na projekt Azimut smo s sodelujočimi kolegicami res ponosne in razlog je točno ta, po katerem sprašujete – vključenost. Vrednot v Zavarovalnici Sava namreč nismo oblikovali za zaposlene, ampak skupaj z njimi. Že od začetka smo si zastavili cilj, da proces ne bo zgolj komunikacijski projekt, ampak projekt soustvarjanja. Vrednote so tako nastajale skozi številne delavnice, pogovore in vključevanje zaposlenih iz različnih delov organizacije prek anket.
Drugi pomemben element je bil prenos vrednot v vsakodnevne prakse, zato smo veliko pozornosti namenili konkretnim (novim) dejanjem in povezavi z vsakodnevnimi odločitvami. Ključno nam je bilo, da vrednote zaživijo v dejanjih na vseh nivojih, ne le na papirju. Vrednote so namreč naše vodilo zares šele takrat, ko jih na vseh nivojih dosledno udejanjajmo v praksi in smo zgled eden drugemu.
Projekt Azimut pa se ni ustavil pri vrednotah, v nadaljevanju so bile prav te tudi osnova za osvežitev poslanstva in vizije. Z vključitvijo ustreznih deležnikov smo skozi delavnice in posvetovanja skrbno izbrali in povezali pomene, ki sporočajo, zakaj kot zavarovalnica obstajamo in kako želimo prispevati k bolj varni, zdravi in trajnostni prihodnosti svojih strank, zaposlenih in širše družbe.
V projekt se je vključilo skoraj 100 % zaposlenih, kar je izjemen rezultat. Kako dosežete tako visoko stopnjo angažiranosti?
Res je in to nas je zelo navdušilo. Pri projektu Azimut smo v prvi vrsti veliko časa namenili načrtovanju in nato pojasnjevanju, zakaj projekt sploh izvajamo in kakšen vpliv bo imel na organizacijo ter na vsakodnevno delo. Zaposleni so razumeli, da ne gre zgolj za formalnost, ampak za oblikovanje temeljev prihodnje organizacijske kulture. Sponzor projekta je bil predsednik uprave, kar je dalo vsebini še večjo težo in veljavo.
Lahko torej rečem, da je bila visoka vključenost posledica premišljenega načrtovanja, uspešne komunikacije, skozi katero so zaposleni prepoznali smisel sodelovanja, in uporabe novega načina komuniciranja v fazi spoznavanja vrednot, poslanstva in vizije. Prvič smo namreč v internem komuniciranju uporabili igrifikacijo in omogočili zaposlenim, da zapise, njihov globlji pomen, zgodbe, simboliko barv in ambasadorje vrednot spoznajo na bolj sproščen, igriv način. Spodbujali smo jih tudi k neposrednim dejanjem, ki ustrezajo vrednotam, in opazili, da so na primer sporočilca povezanosti in empatije čudovito zaokrožila med sodelavkami in sodelavci. Poslovno pomembno temo smo torej skozi komunikacijo povezali z igrivostjo in sproščenostjo, ji tako dodali poseben pečat in zaposlene zelo neprisiljeno povabili v svet vrednot. Toplo priporočam, kadar je to ustrezno glede na vsebino.
Kako usklajujete različne perspektive, od vodstva do zaposlenih na operativni ravni, in jih prevajate v enotna, smiselna sporočila?
To je eden najpomembnejših delov internega komuniciranja. Vodstvo običajno razmišlja skozi strateške cilje, zaposleni pa skozi vpliv na svoje vsakodnevno delo in življenje. Oba pogleda sta popolnoma normalna, naravna in pomembna. Nalogo internega komunikatorja prepoznavam v razumevanju obeh strani in iskanju skupnega imenovalca. Veliko našega časa je namenjenega popolnemu razumevanju teme sporočanja, poslušanju, spraševanju, raziskovanju različnih potreb, iskanju stičnih točk, pojasnjevanju in preverjanju razumevanja sporočil tako na eni kot drugi strani.
Pri pripravi kakršnihkoli komunikacij zato vedno stremim k najvišji meri transparentnosti, se poskušam postaviti v vlogo naslovnika in si želim odgovoriti na vprašanja: kaj to pomeni za posameznega zaposlenega, bo našel svoj smisel v sporočenem in podobno. Če znamo strateške cilje prevesti v konkreten pomen za vsakodnevno delo ljudi, postanejo sporočila bistveno bolj relevantna in razumljiva.
Kako merite uspešnost internega komuniciranja? Katere metrike so po vašem mnenju danes res relevantne za vodstva podjetij?
Klasične metrike, kot so odprtost elektronskih sporočil, obiskanost intraneta ali udeležba na dogodkih, so še vedno pomembne, vendar same po sebi ne povedo veliko. Vse bolj so tudi na področju internega komuniciranja relevantni kazalniki, povezani z uspešnostjo sprememb, stopnjo angažiranosti zaposlenih, fluktuacijo, sodelovanjem med ekipami in hitrostjo implementacije pobud. Na vse to lahko namreč vpliva kakovostna interna komunikacija.
Katere so največje napake, ki jih podjetja še vedno delajo na področju internega komuniciranja?
Največja napaka na področju internega komuniciranja v podjetjih je razumevanje komunikacije kot enosmernega procesa. Ta je za nas – komunikatorje, če se srečamo z njo, verjetno najbolj boleča. Komuniciranje že po definiciji vključuje najmanj dva udeleženca in stremi k ustvarjanju skupnega razumevanja. To pomeni, da neizbežno vključuje tudi poslušanje, izmenjavo idej in stališč ter spoštovanje sogovornika. V nasprotnem primeru je to zgolj sporočanje.
Pogosto se v podjetjih podcenjuje tudi pomen vodij kot komunikatorjev. Neposredni vodja je najpomembnejši vir informacij za večino zaposlenih. Je tisti, na katerega se zaposleni ob pomanjkanju informacij obrne in od njega pričakuje transparentnost in jasnost. Če vodij ne vključimo v komunikacijske procese, izgubimo pomemben del vpliva na sprejemanje sprememb in angažiranost zaposlenih.
Še ena pogosta napaka je po mojem mnenju osredotočenost na komunikacijske kanale namesto na vsebino. Ni namreč ključno število komunikacijskih kanalov, temveč to, da so skrbno izbrani glede na različne ciljne skupine zaposlenih ter da zaposleni prek njih prejemajo relevantne, razumljive in pravočasne informacije.
Kako se vloga internega komunikatorja spreminja z razvojem digitalnih orodij, umetne inteligence in hibridnega dela?
Z razvojem percepcije internega komuniciranja in digitalnih orodij postaja naša vloga vse bolj strateška in svetovalna. Operativnega dela, sem prepričana, ne bo zmanjkalo, a dandanes nam lahko digitalna orodja in umetna inteligenca pomembno pomagajo pri pripravi vsebin, analizah in personalizaciji komunikacij, ne morejo pa nadomestiti empatije, posluha, razumevanja ljudi, kulture in odnosov.
Hibridno delo sicer prinaša dodatne izzive, saj zaposleni niso več vsakodnevno v istem prostoru, a smo bila velika, geografsko razpršena podjetja v resnici na to navajena že prej. Zavarovalnica Sava šteje več kot 1.100 zaposlenih na mnogih lokacijah po Sloveniji, med katerimi so tudi zavarovalni zastopniki, ki svoje delo opravljajo skoraj izključno na terenu, in skoraj 200 v Podružnici Hrvaška. Pomembno je, da se raznolikosti zavedamo ob izbiri komunikacijskih kanalov in sporočil ter da aktivno pristopamo k aktivnostim, ki povezujejo in doprinašajo k pripadnosti zaposlenih. Zaposleni to prepoznavajo in cenijo.
Kakšna bo interna komunikacija čez pet let?
Verjamem, da bo uspešna interna komunikacija prihodnosti temeljila na kombinaciji naprednih tehnologij in zelo človeškega razumevanja ljudi. Želim si, da tudi iskrenosti. Njena ključna naloga bo ostala enaka kot danes: povezovati ljudi okoli skupnega poslanstva, graditi zaupanje in pomagati organizacijam, da s pomočjo zaposlenih uspešno uresničujejo svoje strategije. Razlika bo verjetno v večji prilagojenosti posamezniku, njegovemu delovnemu mestu in potrebam – bolj v smeri izkušnje (ne vsebine!), ki jo ponujajo družbena omrežja v zasebnem življenju.
Hkrati pa mislim in upam, da bo v času vse večje digitalizacije še naraščala vrednost pristnih človeških odnosov. Tehnologija bo v prihodnje še bolj olajšala dostop do informacij, ne bo pa mogla nadomestiti zaupanja, empatije in občutka skupnosti.
