Akademija Zelena Slovenija
| Avtorica: mag. Marjetka Raušl Lesjak |
Strokovno srečanje Zelenega omrežja Slovenije z naslovom »Vključevanje vodstva in sodelavcev v trajnostnost« je odprlo zelo praktično vprašanje: kako doseči, da ESG (okolje, družba, upravljanje) ne ostane pri regulativnih obveznostih in poročilih, temveč postane del identitete organizacije, načina odločanja in vsakdanjega dela. Srečanje je pokazalo, da se uspešna podjetja s trajnostjo ne ukvarjajo več kot z obveznostjo, temveč kot z orodjem za notranjo kohezijo, strateško prednost in dolgoročno odpornost. V ospredju je bilo vprašanje: kako oblikovati in upravljati tim ter organizacijo, da bodo vodstvo in sodelavci pri svojem delu razmišljali, načrtovali in odločali v skladu z ESG vidiki?
Kaj je lastništvo trajnostnosti?
Uvodoma je mag. Vanesa Čanji, strokovnjakinja za trajnostnost in direktorica podjetja Fit media, poudarila, da pri primerih dobre prakse najprej pride do jasnega dogovora v organizaciji, kakšna želi biti na področju trajnosti, nato pa do razdelitve vlog. »Da to vlogo lahko odigram, moram biti opolnomočena in motivirana,« je ponazorila in opozorila, da sama regulativna obveznost ne zadostuje za resnične spremembe. Takšna zunanja motivacija po njenem služi predvsem izpolnjevanju formalnih zahtev, ne pa preobrazbi poslovnih modelov in kultur. Poudarila je, da mora obstajati notranje zadovoljstvo in občutek smisla: »ESG je lahko lepilo notranje kohezije, ker nosi poslanstvo, da delamo za skupno dobro.«
Po njenih besedah ESG po definiciji združuje področja, ki se v podjetjih pogosto naravno ne stikajo. Zato so potrebne jasne kompetence in voditeljski pristopi, ki vrednote integritete tudi utelešajo. Prav takšni voditelji postanejo velik motivator za sodelavce. A ob tem ni mogoče spregledati »dušilcev navdušenja«. Mednje mag. Čanji uvršča pomanjkanje razumevanja, zakaj je nekaj pomembno, nedosledne in spreminjajoče se prioritete – deloma tudi na ravni evropskih politik – ter neusklajene sisteme nagrajevanja in merjenja uspeha. »Kateremu cilju pravzaprav sledimo?« je vprašanje, ki po njenih izkušnjah pogosto ostaja odprto. Poleg tega se pojavljata preobremenjenost in izgorelost, kar dodatno ogroža dolgoročno motivacijo.
Kot ključni premik predlaga razumevanje »lastništva trajnosti«. Tak lastnik razmišlja strateško, ne podleže hitremu navdušenju, zna voditi in vplivati, razume, kaj koga motivira, ter sodelovanje in raznolikost razume kot bogastvo. Pomembne so medčloveške vezi, podatkovna pismenost, dokumentiranje in poročanje. Obvladovanje sprememb, odporov in stresov vidi kot sestavni del dela. V praksi se uspešni modeli kažejo v kombinaciji pristopa »od zgoraj navzdol« in »od spodaj navzgor«, v jasni viziji, da naj »vsak prevzame lastništvo nad svojim delom trajnosti v podjetju«, v mreži trajnostnih ambasadorjev ter v integraciji trajnostnih vsebin v kadrovske procese. Eden od poudarkov je tudi, da »ni prav, da samo poročamo in nič strateško ne izvajamo«.
Pri merjenju uspeha izpostavlja indeks angažiranosti zaposlenih glede trajnostnih ciljev, delež zaposlenih v trajnostnih usposabljanjih, število pobud za izboljšave in delež njihovih implementacij. Uspešnost se po njenem kaže tudi v tem, kako dobro podjetje vključuje in komunicira trajnostne prakse. Bistveno je, da so rezultati stalno vidni, da zaposleni vedo, kakšen je njihov prispevek. Takšna struktura po njenem mnenju prispeva k dolgoročnosti in krepi kulturo sodelovanja.
Z inovativnimi metodami do vseh zaposlenih
Da jasna strategija in močna vloga vodstva lahko prineseta konkretne rezultate, je potrdila predstavitev Zlatke Poličar, ekspertinje za družbeno odgovornost iz A1 Slovenija. Podjetje ima jasno opredeljeno strategijo do leta 2030, ki jo je zastavila celotna Skupina A1 Telekom Austria. Strategija vključuje 12 ciljev, skupnih za vse države, posamezni trgi pa imajo možnost izbire prioritet. Končni cilj in ključni kazalniki so jasno določeni, med njimi tudi zmanjšanje emisij CO₂ in doseganje ogljične nevtralnosti. »Gre za zahteven cilj, v ozadju pa je kup aktivnosti,« je poudarila.
Eden od pomembnih korakov je bil priprava načrta Climate Transition Plan, ki so ga predstavili zaposlenim. S pomočjo zunanjega podjetja so pripravili posnetek stanja, identificirali ključne vplive na okolje in določili, kje je mogoče zmanjšati ogljični odtis. Posebno pozornost so namenili omrežju kot velikemu porabniku električne energije ter definirali, kaj to pomeni tudi finančno. Tako pripravljene predloge so predstavili vodstvu, ki je nato sprejelo odločitve in zagotovilo sredstva. Poličarjeva je poudarila, da za vsako leto natančno vedo, kaj bodo delali, koliko energije bodo prihranili in koliko porabe goriva zmanjšali. Poudarja odprto in redno komunikacijo »navzdol in navzgor«. »Brez večje vključenosti vodstva ne bi bilo mogoče dosegati takih ciljev,« je opozorila in ob tem dodala, da je v svojih 25 letih v podjetju največje premike zaznala prav v obdobju trajnostno usmerjenega vodstva.
A1 tudi sistematično vključuje zaposlene v trajnostne projekte. Cilj je, da trajnost postane del kulture podjetja, ki jo zaposleni »čutijo in živijo«. Kako zbirajo ideje, kaže podatek, da tedensko prejemajo predloge, kaj bi še lahko izvajali. Pomemben del tega procesa je komunikacija, ki mora biti redna, razumljiva in po možnosti tudi privlačna. »Če pošiljamo suhoparna sporočila, jih nekateri težje razumejo. Če je pa konstantna hudomušna komunikacija, si jo bolj zapomnijo,« je opisala.
Poseben primer takšnega pristopa je virtualna čebelica Cvetka, maskota in simbol trajnostnih prizadevanj. Zaposleni so jo sprejeli kot svojo sodelavko in se z njo poistovetili. Skozi njen »pikri in hudomušni« način komuniciranja lažje razumejo trajnostne teme in se z večjo pripravljenostjo vključujejo v aktivnosti. Cvetka nastopa tako v internih kot eksternih komunikacijah, trajnost pa tako vstopa v vsakdanji jezik podjetja.
Pomen sodelovanja s ključnimi deležniki
Kako je mogoče ESG vidike sistematično vpeti v poslovne dokumente in operativne procese, je s primerom Fraporta Slovenija predstavil Primož Primožič, strokovni sodelavec za varstvo okolja. Strategija Fraporta Slovenija je bila pripravljena za sedemletno obdobje, do leta 2030, in izhaja iz treh stebrov matične družbe, med katerimi sta rast in razvoj, učinkovitost in inovacije ter biti najboljši delodajalec. V družbi so oblikovali štiri tematske sklope: udobno povezljivost, kjer želijo uporabnikom zagotoviti prijetno potniško izkušnjo in krepiti povezljivost; neto ničelno emisijsko letališče do leta 2045; privlačnega delodajalca ter odnos z lokalnimi skupnostmi.
ESG vidike vključujejo v strategijo razogljičenja, energetsko strategijo, etični kodeks za zaposlene in poslovne partnerje ter druge ključne dokumente. Ti vidiki so vpeti v ocenjevanje tveganj in priložnosti ter v poslovne odločitve in procese, ki jih spremljajo in o njih poročajo. Fraport Slovenija od leta 2015 objavlja trajnostna poročila, kar priča o kontinuiranem pristopu.
Na vodstveni ravni so okoljski cilji usmerjeni v zmanjševanje emisij CO₂e s številnimi ukrepi, od elektrifikacije voznega parka do uvajanja obnovljivih virov energije. Trenutno sončna elektrarna pokriva približno četrtino potreb po elektriki. Pomembno področje je zmanjševanje hrupa, kar je v letalstvu pomemben dejavnik, ter strategija upravljanja z odpadki in prostoživečimi živalmi, saj trk ptice lahko predstavlja nevarnost za letalski promet. Na socialnem področju uveljavljajo ukrepe za privlačnost delodajalca in zadovoljstvo uporabnikov, na področju upravljanja pa skrbijo za skladno poslovanje, obvladovanje tveganj in priložnosti ter varstvo osebnih podatkov.
Primožič je pojasnil, kako te cilje prenašajo na zaposlene. Pričakujejo optimalno rabo energije, zmanjševanje količine mešanih komunalnih odpadkov, racionalno porabo pitne vode in uporabo deževnice za sekundarne namene. V operativi uvajajo elektrifikacijo voznega parka, zagotovljena pa so tudi sredstva, pri čemer pomembno vlogo igrajo pravila javnega naročanja. Trajnostne vsebine komunicirajo operativno in na prijazen način: prek trajnostnih poročil, interne spletne strani in različnih akcij. Poseben poudarek dajejo kadrom in izobraževanju, kjer razvijajo ESG kompetence ter uveljavljajo načelo, da je treba trajnost vključiti že v izhodišče projektov, na primer pri ponovni uporabi gradbenih odpadkov in zemljine. Kot primer so navedli tudi souporabo električnih vozil za zaposlene, kar trajnostno ravnanje prevede v konkretno izkušnjo.
Dialog med zaposlenimi in vodstvom
Da trajnost ne more ostati naloga posameznika ali enega oddelka, je v predstavitvi podjetja Incom Leone poudaril Rok Oblak, inženir za okolje. Pred tremi leti so se trajnosti lotili bolj strukturirano in hitro prišli do ugotovitve, da gre pravzaprav za uresničevanje skupne vizije vodstva in zaposlenih. »Trajnost niso samo številke, ampak tudi ljudje,« je dejal in pojasnil, da so začeli s prepoznavo potreb in pričakovanj ključnih deležnikov.
Pri tem so ugotovili, da se zaposleni pojavljajo v dvojni vlogi: kot notranji deležniki z zelo prizemljenimi pričakovanji glede delovnih razmer, pogojev in plačila ter hkrati kot del lokalne skupnosti, ki od podjetja pričakuje aktivno vključevanje in podporo. Pri pripravi trajnostne strategije je bilo zato ključno, da so identificirali vse relevantne deležnike in jih vključili v proces. Komunikacija mora biti po Oblakovih besedah »transparentna in redna«, saj se deležniki in zaposleni šele takrat počutijo sprejete in pripravljene sodelovati ter tudi »živeti« trajnost.
Velik izziv predstavlja razlika med pogledom vodstva in zaposlenih. Vodstvo trajnost pogosto vidi kot možnost za izboljšanje ugleda, strateško prednost ali strošek. Zaposleni pa jo živijo kot vsakodnevno prakso – od ločevanja odpadkov dalje – in si želijo videti, kakšen vpliv imajo njihova dejanja na to, da podjetje postaja bolj trajnostno. Zanje je ključno vprašanje smisla: kaj imajo od svojega prizadevanja in ali je njihovo delo prepoznano. Zato je po njegovem mnenju ključna dvosmerna komunikacija, ki deluje kot »prevajalec med strategijo in delom zaposlenih«. Pri tem ne gre za klasični PR, temveč za povezovanje. ESG koordinatorji morajo po njegovem »koordinirati ta dialog, ne pa toliko posegati vanj«.
Incom Leone trajnostni dialog gradi z rednimi sestanki in okroglimi mizami z zaposlenimi po različnih oddelkih, internim mesečnikom z ESG poudarki, rednim vključevanjem zaposlenih v zbiranje predlogov ter poudarjanjem dobrih praks v proizvodnji. Pri trajnosti je ključnega pomena komuniciranje napredka – majhnih, konkretnih izboljšav, ki jih lahko razume in vidi vsak. Pot do trajnosti je stalno izboljševanje: biti boljši danes kot včeraj. Bistveni elementi pa so jasna delitev odgovornosti, merljivi in razumljivi cilji za vse deležnike ter stalno spremljanje in prilagajanje, saj se trajnostna strategija neizogibno razvija. Podjetje po njegovih besedah resničen preboj doseže takrat, ko se pogledi vodstva in zaposlenih združijo v skupni viziji. Dokumenti so pri tem vodilo, ljudje in odnosi pa tisti, »ki vodijo našo trajnost v pravo smer«.
Kultura trajnosti
Na okrogli mizi so svoje poglede dodali še predstavniki različnih podjetij in panog, ki se prav tako intenzivno ukvarjajo z vključevanjem vodstva in zaposlenih v trajnostno upravljanje. Dr. Peter Gašperšič, vodja službe uprave za trajnostni razvoj iz DARS-a je pojasnil, da podjetje preko Slovenskega državnega holdinga prejema usmeritve za trajnostno poslovanje, nabor pričakovanj in zahtev, ki jih morajo vključiti v delovanje in o tem poročati. Na ravni družbe imajo oblikovano strategijo upravljanja, v kateri so med drugim opredeljeni ESG cilji. Spremljanje realizacije in poročanje nadzornemu svetu sta redni dejavnosti, določeni kazalniki uspešnosti pa veljajo tudi za zaposlene. V preteklosti so imeli odbor za okoljske zadeve, ki je na osnovi osebne motivacije članov razvijal projekte in premikal stvari naprej. Danes vlogo koordinacije opravlja služba za trajnostni razvoj, ki poleg letnega poročanja skrbi za vzpostavljanje in ohranjanje sodelovanja z drugimi službami. Gašperšič priznava, da imajo še »rezervo«, da trajnostna zavest res doseže prav vsakega člana kolektiva.
Marjeta Žonta iz Kolektorja, strokovnjakinja za trajnostno upravljanje, je predstavila izkušnje komuniciranja trajnosti v različnih kulturah. Kolektor ima namreč podjetja od Bosne in Srbije do Južne Koreje, Nemčije idr. Letos v podjetju izvajajo 12 usposabljanj s področja trajnostnega razvoja, v slovenski in angleški različici. Žonto je presenetilo zlasti veliko zanimanje za ESG pri korejskih sodelavcih.
Tamara Roj iz podjetja Henkel, vodja za področje kakovosti, zdravja, varnosti in okolja (QHSE), je predstavila podjetje, v katerem je kultura trajnosti že dolgo vtkana v poslovanje. Trajnost je tesno povezana s konkurenčnostjo ter gre z roko v roki z inovacijami in digitalizacijo. Smer določi matično podjetje, lokalna organizacija pa skrbi za implementacijo. Poleg ISO standardov imajo vzpostavljene tudi lastne korporativne standarde, s katerimi se seznanijo vsi novozaposleni. Vrhovni management o viziji in strategiji komunicira prek virtualnih kanalov, občasno pa vodstvo podjetje tudi fizično obišče in si ogleda stanje na terenu. V praksi se soočajo z »realnimi izzivi«, med katerimi posebej izstopa velika fluktuacija zaposlenih. Tisti, ki so v podjetju dlje časa, kulturo trajnosti dobro poznajo, nove sodelavce, pogosto iz drugih kulturnih okolij, pa je treba skozi »onboarding« postopke z njo sistematično seznaniti. »Onboarding« je zato eden ključnih momentov za prenos trajnostnih vrednot.
Da je trajnost v jedru poslovanja že dlje časa, a se z usmerjenim trajnostnim upravljanjem odpirajo tudi nove priložnosti, je opisala Bernarda Podgoršek Kovač iz Cinkarne Celje, koordinatorica področja in skrbnica varstva okolja. V podjetju imajo oblikovano tako splošno strategijo kot ločeno trajnostno strategijo. Izvajajo vrsto izobraževanj in spodbujajo dialog z zaposlenimi, med drugim s pomočjo anket in kanalov za zbiranje idej. Pri udejanjanju strategije pa se soočajo s podobnimi izzivi kot številni drugi – med njimi je na prvem mestu fluktuacija, zaradi katere je treba nove zaposlene nenehno vključevati in spodbujati, da se počutijo kot del trajnostne zgodbe podjetja.
Srečanje je pokazalo, da se podjetja in organizacije na različnih ravneh zavedajo, da trajnost ni več enkraten projekt in ne zgolj poročilo, temveč proces gradnje kulture. Vodstva postavljajo strategije, cilje in strukture, a brez dvosmerne komunikacije in vključevanja zaposlenih ti dokumenti ostanejo mrtva črka na papirju. ESG kazalniki in poročila so potrebna orodja, ki dajejo smer in merijo napredek, vendar udeleženci srečanja soglasno opozarjajo, da trajnost v praksi uresničujejo predvsem ljudje, njihovi odnosi, dialog in vsakodnevne odločitve. Srečanje Zelenega omrežja Slovenije je tako utrdilo spoznanje, da »dokument sicer daje vodilo, odnosi pa so tisti, ki vodijo trajnost v pravo smer«.
