Organizacijska odpornost
| Avtorica: mag. Klementina Zapušek |
Evropska in mednarodna literatura o psihosocialnih tveganjih vse bolj opozarjata, da njihovo učinkovito obvladovanje ni mogoče omejiti zgolj na merjenje posledic, kot so stres, izgorelost, absentizem ali fluktuacija zaposlenih. Ključno postaja razumevanje okoliščin, v katerih delo poteka – od organizacije dela, delovne obremenitve in stopnje avtonomije do kakovosti vodenja, komunikacije, sodelovanja in organizacijske kulture. Mednarodna organizacija dela (ILO) izrecno povezuje psihosocialna tveganja z načinom oblikovanja in upravljanja dela, med dejavniki pa navaja delovno obremenitev in tempo dela, pomanjkanje nadzora, nejasne vloge, organizacijsko kulturo, odnose pri delu, podporo vodij ter način upravljanja sprememb.
Pomembno metodološko izhodišče za takšen pristop predstavlja ISO 45003:2021 (Upravljanje varnosti in zdravja pri delu – Psihološko zdravje in varnost pri delu – Smernice za upravljanje psihosocialnih tveganj). Smernice so neposredno namenjene upravljanju psihosocialnih tveganj v okviru sistema vodenja varnosti in zdravja pri delu, ki temelji na ISO 45001: 2018. S tem psihosocialnih tveganj ne obravnava kot ločenega področja dobrega počutja zaposlenih, temveč kot sestavni del sistemskega upravljanja VZD. Standard organizacijam daje smernice za prepoznavanje psihosocialnih nevarnosti, ocenjevanje tveganj, določanje ukrepov ter njihovo stalno izboljševanje.
V tem kontekstu postaja vse pomembnejši koncept organizacijske odpornosti. ISO 22316:2017 organizacijsko odpornost opredeljuje kot sposobnost organizacije, da dosega svoje cilje, preživi in uspeva tudi v spreminjajočih se okoliščinah, pri čemer poudarja, da mora biti pristop prilagojen značilnostim posamezne organizacije. Raziskave na področju strateškega upravljanja organizacijske odpornosti tudi poudarjajo, da odpornost ni zgolj odziv na krizo, temveč organizacijska sposobnost soočanja s presenečenji, negotovostjo, spremembami in neugodnimi razmerami. To odpira pomembno vprašanje tudi za področje varnosti in zdravja pri delu: ali organizacija psihosocialna tveganja zgolj zaznava in zmanjšuje ali pa sistematično razvija lastno sposobnost, da jih preprečuje in se nanje odziva?
Kako organizacija deluje pod pritiskom?
Tradicionalni pristop k psihosocialnim tveganjem je pogosto usmerjen v ugotavljanje njihove prisotnosti. Organizacija meri stres, zadovoljstvo, izgorelost, konflikte, nasilje in nadlegovanje ali pa spremlja absentizem in fluktuacijo. Takšno merjenje je pomembno, vendar samo po sebi ne pojasni, zakaj se določeni kazalniki slabšajo. Če se na primer poveča število konfliktov, je mogoče vzrok iskati v nejasni razdelitvi odgovornosti, slabem pretoku informacij, preobremenjenosti posameznih ekip ali spremembah, ki niso bile ustrezno komunicirane. Če se poveča absentizem, je lahko ta povezan z delovnimi obremenitvami, pomanjkanjem nadzora nad delom, slabimi odnosi ali organizacijskimi spremembami. Svetovna zdravstvena organizacija (WHO) med psihosocialne dejavnike tveganja uvršča prav takšne značilnosti dela in organizacije, med drugim visoke zahteve, nizko stopnjo nadzora, nejasne vloge, slabo komunikacijo, pomanjkanje podpore, konflikte in organizacijske spremembe.
Če želimo psihosocialna tveganja dolgoročno zmanjševati, moramo poleg rezultatov razumeti tudi procese, ki do teh rezultatov vodijo. Gre torej za premik od merjenja posledic k razumevanju vzrokov in k razvijanju organizacijske kapacitete.
Psihosocialna tveganja niso zgolj problem posameznika
Pomemben premik v sodobnem razumevanju psihosocialnih tveganj je tudi odmikanje od individualizacije problema. Stres zaposlenega ni nujno posledica njegove »nezadostne odpornosti«. Lahko je posledica načina organizacije dela. ILO med psihosocialnimi tveganji izrecno navaja preveliko delovno obremenitev, dolg delovni čas, nizko stopnjo nadzora, pomanjkanje podpore, nejasne vloge, slabo vodenje in organizacijsko kulturo, ki omogoča neustrezno vedenje.
Takšen pogled je skladen z metodologijo ISO 45003:2021. Smernice za upravljanje psihosocialnih tveganj izhajajo iz pogojev, okoliščin in zahtev dela, ki lahko vplivajo na psihološko zdravje in dobro počutje zaposlenih. Med področji, ki jih je treba upoštevati, so tudi način organizacije dela, družbeni dejavniki, komunikacija, voditeljstvo in organizacijska kultura. Posebna vrednost tega pristopa je, da se ne osredotoča zgolj na posledice psihosocialnih tveganj, temveč na njihove vire in na spremembe delovnega okolja, s katerimi je mogoče tveganja odpraviti ali zmanjšati.
Pri preprečevanju težav na področju duševnega zdravja pri delu WHO priporoča ukrepe, ki posegajo v organizacijo dela, komunikacijo, timsko delo in druge psihosocialne dejavnike, pri čemer naj se ocenjevanje tveganj vključuje v stalno in redno ocenjevanje varnosti in zdravja pri delu. Odgovornost za psihosocialna tveganja se gradi z ustvarjanjem pogojev, v katerih lahko ljudje in ekipe učinkovito delujejo tudi v zahtevnih okoliščinah.
Voditeljstvo je ena ključnih sestavin
Pri tem ima posebno vlogo voditeljstvo. Vodje ne določajo samo nalog, rokov in prioritet. S svojim vedenjem pomembno vplivajo na način komunikacije, razumevanje odgovornosti, odzivanje na napake, sodelovanje med zaposlenimi in občutek, ali je mogoče opozoriti na problem brez strahu pred negativnimi posledicami.
Pomen voditeljstva je prepoznan tudi v ISO 45003:2021. Smernice poudarjajo pomen zavezanosti najvišjega vodstva, voditeljstva ter oblikovanja odprte in podporne organizacijske kulture pri upravljanju psihosocialnih tveganj. To pomeni, da voditeljstvo ni zgolj vprašanje upravljanja zaposlenih ali organizacijske učinkovitosti, temveč tudi sestavni del sistema varnosti in zdravja pri delu. Način, kako vodje komunicirajo, določajo prioritete, upravljajo obremenitve, obravnavajo napake in izvajajo spremembe, lahko neposredno vpliva na psihosocialne pogoje dela.
Tudi EU-OSHA v svojem aktualnem pregledu vloge vodij pri preprečevanju in obvladovanju psihosocialnih tveganj poudarja, da imajo managerji ključno vlogo pri prenosu politik in preventivnih ukrepov v vsakodnevno delo. Njihovo voditeljstvo, zavzetost in kompetence so pomembni za oblikovanje ustrezne kulture varnosti in zdravja pri delu. Pod pritiskom se zato pokaže dejanska kakovost voditeljstva. Takrat postane vidno, ali vodja:
- ustvarja jasnost ali dodatno negotovost,
- spodbuja dialog ali obrambno vedenje,
- razvija odgovornost ali odvisnost,
- omogoča opozarjanje na probleme ali jih poskuša skriti,
- energijo usmerja v reševanje problemov ali v iskanje krivcev.
Prav sposobnost vodij, da v zahtevnih okoliščinah uravnotežijo zahteve, razpoložljive vire, odgovornost in psihološko varnost, postaja pomemben del organizacijske odpornosti.
Psihološka varnost
ISO 45003:2021 med dejavniki, relevantnimi za psihološko zdravje pri delu, izpostavlja prav komunikacijo, voditeljstvo in organizacijsko kulturo. Standard s tem podpira sistemski pogled, po katerem psihosocialna varnost ni samo individualna značilnost zaposlenega, ampak je povezana z načinom delovanja organizacije.
EU-OSHA psihološko varnost povezuje z možnostjo zaposlenih, da spregovorijo, priznajo napake, izrazijo mnenje, postavljajo vprašanja in predlagajo nove ideje brez strahu pred negativnimi posledicami. Psihološka varnost zato ni zgolj vprašanje dobrega počutja zaposlenih. Za organizacijo pomeni predvsem odgovor na vprašanje: Ali bodo zaposleni povedali, kar organizacija mora vedeti, še preden problem postane škoda? Če lahko zaposleni opozorijo na napako, vprašajo, kadar ne razumejo odločitve, izrazijo dvom ali predlagajo spremembo brez strahu pred ponižanjem ali kaznovanjem, organizacija prejme pomembne informacije.
V okolju nizke psihološke varnosti pa se lahko zgodi nasprotno: zaposleni informacije zadržujejo, problemi se odlagajo, napake se prikrivajo, opozorila ne pridejo do odločevalcev, organizacija pa izgublja sposobnost zgodnjega zaznavanja tveganj.
Psihološka varnost je zato lahko razumljena tudi kot informacijska kapaciteta organizacije – njena sposobnost, da pravočasno dobi informacije o tem, kaj se v resnici dogaja na delovnih mestih – in se povezuje z njeno sposobnostjo učenja in prilagajanja.
Organizacijska kultura nastaja skozi vsakodnevno vedenje
Organizacijska kultura ni zgolj zapis vrednot na spletni strani organizacije. Oblikuje se skozi vsakodnevne odločitve: kaj vodje nagradijo, kaj tolerirajo, kako se obravnava napake, kdo lahko nasprotuje odločitvam, kako se rešujejo konflikti in ali se ob težavah iščejo rešitve ali krivci.
WHO med psihosocialne dejavnike izrecno uvršča tudi organizacijsko kulturo in delovanje organizacije, vključno s slabo komunikacijo, nizko podporo pri reševanju problemov, nejasnimi cilji, prekomerno birokracijo in organizacijskimi spremembami.
Organizacijska kultura se zato lahko pod pritiskom razvije v dve zelo različni smeri. Če organizacija odgovarja na pritisk predvsem z dodatnim nadzorom, iskanjem krivcev in zmanjševanjem možnosti za odprto komunikacijo, lahko nastane previdna in obrambna kultura. Če pa se odzove z večjo jasnostjo, sodelovanjem, odgovornostjo, učenjem iz napak in odprto komunikacijo, lahko pritisk postane tudi priložnost za razvoj organizacijske odpornosti.
Povezava med zaposlenimi in poslovno uspešnostjo
Takšno razumevanje psihosocialnih tveganj je pomembno tudi z vidika trajnostnega poročanja. Na področju evropskega poročanja o trajnostnosti je področje zaposlenih vključeno v družbeni standard ESRS S1 – Lastna delovna sila. Tudi prenovljeni ESRS, ki jih je Evropska komisija sprejela 3. julija 2026, še naprej vključujejo področje lastne delovne sile in med drugim zahteve, povezane z zdravjem in varnostjo pri delu. Za organizacije, ki niso zavezane obveznemu poročanju, pa je pomemben razvoj prostovoljnega standarda, ki sledi logiki ESRS.
Za področje VZD je pomembno, da družbeni kazalniki niso več zgolj administrativna evidenca. Podatki o zdravju in varnosti pri delu, usposabljanju, delovni sili in drugih vidikih upravljanja zaposlenih postajajo del širše slike trajnostnega poslovanja. Pri tem pa se vrednost ESG kazalnika poveča, ko gaorganizacija interpretira v povezavi z drugimi podatki. Tako lahko na primer povečano fluktuacijo analiziramo skupaj s podatki o psihološki varnosti, kakovosti vodenja, obremenitvah in zavzetosti. Če se več kazalnikov premika v isto smer, dobimo bistveno boljšo sliko organizacijskega stanja.
Namesto linearne formule je zato primernejši sistemski pogled, ki pojasnjuje, zakaj postajajo voditeljstvo, psihološka varnost, organizacijska kultura, psihosocialna tveganja in ESG kazalniki pomembni dejavniki strateškega upravljanja podjetij. Gre za medsebojno povezane procese. Takšen pogled je pomemben tudi zato, ker lahko organizacija izboljša posamezen kazalnik, ne da bi dejansko odpravila njegov vzrok. Zmanjšanje absentizma je na primer lahko posledica izboljšanja delovnih pogojev, lahko pa tudi spremembe politike odsotnosti. Sama številka zato še ne pove, ali je organizacija postala bolj zdrava in odporna.
Pri organizacijski odpornosti je pomembno, da odpornost ne postane sporočilo zaposlenim, da morajo biti sposobni prenesti vedno večje obremenitve. Odporna organizacija ni tista, v kateri lahko ljudje prenesejo največ pritiska, ampak tista, ki zna pritisk prepoznati, ga ustrezno razporediti, se pravočasno prilagoditi, ohraniti ključne funkcije, se učiti in po potrebi spremeniti način delovanja. Prav zato ISO 22316:2017 organizacijsko odpornost obravnava kot organizacijsko sposobnost, ki jo je treba razvijati glede na značilnosti, cilje in okoliščine posamezne organizacije. Tudi novejše raziskave voditeljstva poudarjajo, da je odpornost smiselneje razumeti kot lastnost oziroma rezultat organizacijskega sistema, ne pa kot breme, ki ga nosi posamezni zaposleni.
Prihodnost upravljanja psihosocialnih tveganj
Sodobno upravljanje psihosocialnih tveganj se zato pomika od vprašanja »Koliko tveganj imamo?« k širšemu vprašanju: »Ali ima organizacija dovolj notranje kapacitete, da tudi v razmerah negotovosti in pritiska ohrani kakovost odločanja, sodelovanje, zaupanje, učenje in sposobnost prilagajanja?«
To pomeni, da bodo morale organizacije poleg klasičnih kazalnikov psihosocialnih tveganj vse bolj spremljati tudi organizacijske dejavnike, ki določajo njihovo sposobnost odzivanja. Med pomembnejše lahko uvrstimo kakovost voditeljstva, psihološko varnost, organizacijsko zaupanje, kakovost komunikacije, sodelovanje, sposobnost učenja, jasnost odgovornosti, stopnjo avtonomije, ravnotežje med zahtevami in viri ter sposobnost učinkovitega izvajanja sprememb. Takšen pristop ne nadomešča ocenjevanja psihosocialnih tveganj v okviru VZD, ampak ga nadgrajuje. Ocena tveganj namreč pove, kje so problemi. Merjenje organizacijske kapacitete pa lahko pomaga odgovoriti na vprašanje, zakaj nastajajo in ali ima organizacija sposobnost, da jih dolgoročno prepreči. To je še posebej pomembno v času digitalizacije, uvajanja umetne inteligence, pomanjkanja kadrov, podnebnih in drugih zunanjih pritiskov ter hitrih organizacijskih sprememb. WHO in ILO pri obravnavi duševnega zdravja pri delu že poudarjata potrebo po organizacijskih ukrepih, usposabljanju vodij, sodelovanju zaposlenih in sistemskem preprečevanju psihosocialnih tveganj.
Pri tem smernice ISO 45003:2021 omogočajo povezavo med tradicionalnim sistemom VZD in širšim konceptom organizacijske odpornosti. Psihosocialna tveganja umeščajo v sistem upravljanja VZD in pri tem poudarjajo organizacijo dela, voditeljstvo, komunikacijo, organizacijsko kulturo ter prepoznavanje in obvladovanje virov tveganj, torej dejavnike, ki so hkrati pomembni za razvoj organizacijske kapacitete in odpornosti. Kakovostno upravljanje psihosocialnih tveganj je lahko eden od gradnikov organizacijske odpornosti, ki se osredotoča na širšo sposobnost organizacije, da se sooča s spremembami in motnjami ter ohranja sposobnost doseganja svojih ciljev. Organizacija, ki zna prepoznati psihosocialne nevarnosti, o njih pridobivati informacije, vključevati zaposlene, spreminjati pogoje dela, spremljati učinkovitost ukrepov in se iz izkušenj učiti, hkrati razvija sposobnosti, ki so pomembne za njeno odpornost.
Prihodnost psihosocialnih tveganj zato ni v tem, da bi organizacije zgolj natančneje merile stres, izgorelost, absentizem ali fluktuacijo. Njihov naslednji korak je razumeti notranji sistem, ki te kazalnike ustvarja. Področje psihosocialnih tveganj je tako povezano z organizacijsko odpornostjo: varna, zdrava in odporna organizacija ni tista, ki tveganj nima, temveč tista, ki jih zna pravočasno prepoznati, o njih odprto govoriti, se nanje odzvati in se iz njih učiti.
