Organizacijska odpornost
Na strokovni konferenci Zelenega omrežja Slovenije so govorci opozorili, da korporativna kultura danes ni več stvar internega vzdušja ali zapisanih vrednot, temveč strateški dejavnik, ki vpliva na varnost, zdravje, zavzetost zaposlenih, ugled podjetja in njegovo dolgoročno odpornost.
Na strokovni konferenci Zelenega omrežja Slovenije »Korporativna kultura na prepihu – kako jo upravljati?«, ki je 22. maja 2026 potekala v družbi JUB v Dolu pri Ljubljani, je bilo iz več zornih kotov slišati podobno sporočilo: podjetja se danes ne morejo več zadovoljiti s tem, da imajo vrednote zapisane na papirju. Ključno postaja, kako jih živijo v vsakodnevnih odnosih, vodstvenih praksah, delovnih pogojih in poslovnih odločitvah.
Dogodek, ki ga je organizirala Zelena Slovenija, je pokazal, da je korporativna kultura vse prej kot mehka ali obrobna tema. Nasprotno: vse tesneje je povezana z upravljanjem tveganj, z organizacijsko odpornostjo, z zadovoljstvom zaposlenih in s kredibilnostjo trajnostnih zavez.
V uvodnem delu konference je mag. Vanesa Čanji, direktorica družbe Fit media / Zelena Slovenija korporativno kulturo postavila v okvir sodobnih ESG izzivov. Izpostavila je, da organizacije danes intenzivno optimizirajo procese, bistveno redkeje pa se vprašajo, v kakšnem psihološkem in odnosnem stanju ljudje te procese sploh izvajajo. Psihosocialna tveganja niso samo vprašanje dobrega počutja zaposlenih, ampak diagnostični signal delovanja celotnega organizacijskega sistema. Ko v organizaciji rastejo stres, strah in nezaupanje, se zmanjšujejo kakovost informacij, sposobnost sodelovanja ter kakovost odločanja. Prav zato organizacije pogosto ne slabijo zaradi slabe strategije, ampak zaradi načina, kako ljudje znotraj njih razmišljajo, komunicirajo in sodelujejo. Nizka psihološka varnost ne ustvarja samo slabših odnosov, ampak tudi več prikritih napak, manj inovativnosti in slabše poslovne rezultate. Če želimo organizacije upravljati učinkovito, ne upravljamo samo procesov in ljudi — upravljamo tudi pretok energije, zaupanja in informacij skozi sistem.
Mag. Klementina Zapušek, vodja področja varnosti in zdravja pri delu v družbi Fit media / Zelena Slovenija, je opozorila, da imajo številna podjetja področje varnosti in zdravja pri delu formalno urejeno, vendar to še ne pomeni, da sistem tudi v resnici deluje. Razkorak med pravilniki in prakso se po njenih besedah pokaže šele takrat, ko pride do incidentov, hudih poškodb, visoke fluktuacije, absentizma ali porasta psihosocialnih tveganj. Zato so v okviru Zelene Slovenije razvili diagnostična orodja, ki podjetjem omogočajo bolj realen vpogled v sistemsko delovanje varnosti in zdravja pri delu, v psihosocialna tveganja in v dejansko varnostno prakso. Njeno sporočilo je bilo jasno: podjetja potrebujejo manj ugibanja in več realne slike. Šele na tej osnovi lahko prehajajo iz reaktivnega delovanja v proaktivno upravljanje kulture, tveganj in odnosov.
Kako korporativna kultura zares zaživi v organizaciji, je pokazal primer gostitelja dogodka. Staša Marolt Sevšek, vodja pisarne Uprave in internega komuniciranja v JUB-u, je predstavila koncept jubizma, kot v podjetju poimenujejo lastno organizacijsko kulturo. Kot je poudarila, kultura ni predvsem tisto, kar je zapisano, temveč tisto, kar zaposleni dejansko čutijo. Jubizem v JUB-u povezuje pripadnost podjetju, odgovornost do ljudi in okolja, sodelovanje, medsebojno pomoč, trajnostno usmerjenost, inovativnost ter skrb za zdravje in dobro počutje. V praksi se to kaže v podpori lokalnemu okolju, prostovoljskih akcijah, sodelovanju pri obnovi otroških letovišč, ekoloških pobudah, športnih in družabnih dogodkih ter v dejstvu, da veliko teh aktivnosti pripravljajo zaposleni sami. Prav ta notranja pobuda je po besedah Staše Marolt Sevšek eden ključnih dokazov, da kultura v podjetju ni le komunikacijski okvir, temveč resnična vez med ljudmi.
Drugačen pogled je ponudila Špela Gutnik, koordinatorka za trajnostni razvoj v Zavarovalni skupini Sava. V skupini, ki raste s prevzemi podjetij na različnih trgih, je vprašanje kulture še posebej zahtevno, saj je treba povezovati organizacije z različnimi jeziki, navadami in poslovnimi okolji. Po njenih besedah kultura ni nekaj neotipljivega, temveč sistem delovanja, odločanja in medsebojnega sodelovanja. V Savi jo zavestno gradijo prek poslanstva, vizije in vrednot, predvsem pa z aktivno vlogo vodstva. Direktorji in uprave po njenih besedah redno spremljajo ne le poslovne rezultate, temveč tudi kazalnike zadovoljstva zaposlenih, zadovoljstva uporabnikov in kakovosti storitev. Prav ta vključitev kulturnih vidikov med strateške teme po njenem kaže, da kultura ni naključje, ampak področje, ki ga mora vodstvo sistematično negovati. Ob tem je izpostavila še skrb za zdravje zaposlenih, dostop do dodatnih zdravstvenih storitev, vlaganje v izobraževanje in pomen transparentne dvosmerne komunikacije.
Močno povezavo med kulturo in dobrobitjo zaposlenih je izpostavila tudi Živa Kališnik, strokovna sodelavka za zavzetost in dobro počutje zaposlenih v Lidlu Slovenija. V svojem prispevku je poudarila, da kulture in well-beinga danes ni več smiselno obravnavati ločeno. Trdna organizacijska kultura ustvarja psihološko varnost, dobro počutje zaposlenih pa krepi zavzetost, pripadnost in stabilnost organizacije. Lidl Slovenija je svojo strategijo dobrega počutja poimenoval Dober lajf, temelji pa na štirih stebrih: dobro počutje, dobri dodatki, dobra ekipa in dobra kariera. V praksi to vključuje psihološko, pravno in finančno svetovanje, dodatna zavarovanja, krepitev psihološke odpornosti, spodbujanje zdrave prehrane, športne aktivnosti, 36-urni delovnik kot polni model za določene skupine zaposlenih ter možnost večmesečnega službenega odklopa. Pomemben del njihovega pristopa je tudi sistematično delo z vodji in mreža ambasadorjev zdravja, ki pomagajo prenašati vrednote in sporočila do zaposlenih na številnih lokacijah po Sloveniji.
Če so uvodni in praktični primeri pokazali, kako je mogoče kulturo graditi, je panelna razprava odprla bolj zahtevno vprašanje: zakaj je upravljanje korporativne kulture v praksi pogosto tako težavno. V razpravi, ki jo je moderirala mag. Vanesa Čanji, so sodelovale dr. Marija Paladin iz Slovenskih železnic, Tamara Ćetković iz Iskraemeca, Aleksandra Logar iz Plastike Skaza in Eva Rihter iz podjetja Rihter.
Dr. Marija Paladin, vodja službe za kadre v Slovenskih železnicah, je opozorila, da je v velikih in razvejanih sistemih korporativna kultura še posebej kompleksen izziv. Organizacija z zelo raznolikimi profili zaposlenih, z močno reguliranim okoljem in z velikim poudarkom na varnosti težko gradi enotno kulturno izkušnjo. Po njenem je eden največjih izzivov prav delo z vodji: ti so pogosto strokovno izjemno močni, precej težje pa sprejemajo dejstvo, da je delo z ljudmi enako pomembno kot operativna stroka. Dokler pri vodjih ne pride do tega miselnega preklopa, ostaja kultura pogosto drugotnega pomena.
Podobno je iz vodstvene perspektive razmišljala Tamara Ćetković, globalna direktorica transformacije in trajnostnega razvoja v Iskraemecu. Poudarila je, da danes ni več dovolj, da vodstvo meri procese in poslovne rezultate. Tretji steber organizacije so ljudje, brez katerih ni mogoče uresničiti niti najbolj ambicioznih strategij. Sama je izpostavila pomen iskrenega feedbacka, neposrednih pogovorov z zaposlenimi in vlaganja v razvoj vodij. Posebej zgovorna je bila njena ugotovitev, da visoko strokovni kadri pogosto ne iščejo zgolj korektnega plačila, temveč predvsem smisel: občutek, da delajo nekaj koristnega, razvojnega in vrednega.
Aleksandra Logar, vodja kadrovske službe v Plastiki Skaza, je opozorila, da kultura odprte povratne informacije ne nastane sama od sebe. V njihovem primeru je bila ena od pomembnih prelomnic anketa zavzetosti, ki je pokazala, da zaposleni v proizvodnji pogrešajo pohvalo nadrejenih. Kot odziv na to so uvedli knjižni klub za vodje, kjer niso gradili le vodstvenih veščin, temveč predvsem sposobnost refleksije, samovodenja in razumevanja odnosa do drugih. Prav skozi takšne procese se po njenem kultura premika iz deklaracij v konkretno vedenje.
Poseben vpogled v dinamiko manjšega, družinskega podjetja pa je ponudila Eva Rihter, vodja trajnostnega razvoja v podjetju Rihter. Poudarila je, da se je v podjetju z rastjo in z uvedbo novih vodstvenih ravni pokazal precejšen odpor do sprememb, čeprav so novi vodje večinoma prišli iz notranjega okolja. V organizacijah, kjer so odnosi tradicionalno osebni in neposredni, je prehod v bolj strukturiran sistem lahko zelo občutljiv. Ob tem je opozorila še na pomembno razliko med formalnimi in neformalnimi kanali komunikacije: nekateri zaposleni v letnih razgovorih ne povedo vsega, veliko bolj iskreni pa so v neformalnem pogovoru. Tudi to je pomemben opomin, da morajo podjetja iskati različne načine, kako vzpostaviti avtentičen dialog.
Skupni poudarek vseh je bil, da korporativna kultura danes ni več ločena od trajnostnega poslovanja. Nasprotno, postaja eden njegovih najpomembnejših temeljev. Brez kulture, ki spodbuja zaupanje, vključevanje, psihološko varnost, odgovornost in smisel, so tudi ESG strategije pogosto prešibke, da bi zares zaživele. Kjer pa podjetja kulturo razumejo kot strateško vprašanje, dobijo močno orodje za upravljanje sprememb, za zmanjševanje tveganj in za gradnjo dolgoročne konkurenčnosti.
Konferenca Zelenega omrežja Slovenije je tako dala jasno sporočilo: korporativna kultura ni več vprašanje internega vzdušja, temveč vprašanje kakovosti vodenja, odnosa do zaposlenih, kredibilnosti do deležnikov in sposobnosti podjetja, da trajnostne zaveze pretvori v prakso. V času hitrih sprememb, novih pričakovanj zaposlenih in vse večjih pritiskov na odgovorno poslovanje je prav kultura tista, ki lahko odloči, ali bo organizacija spremembe zgolj prestajala ali pa jih bo znala voditi.
