Digitalna preobremenjenost
| Avtorica: mag. Marjetja Raušl Lesjak |
Digitalne tehnologije so postale nepogrešljiv del sodobnega delovnega okolja, hkrati pa prinašajo nove izzive za duševno zdravje in organizacijsko kulturo. O stalni dosegljivosti, obvestilih, mejah med zasebnim in službenim življenjem ter vplivu digitalnih navad na produktivnost in počutje zaposlenih smo se pogovarjali z Julijo Menoni iz organizacije Logout, ki se ukvarja s preprečevanjem in obravnavo digitalnih zasvojenosti.
Kako bi danes opredelili digitalno preobremenjenost v kontekstu sodobnega delovnega okolja?
Digitalna preobremenjenost v delovnem okolju pomeni pretirano uporabo oz. zanašanje na digitalne naprave ali vsebine do mere, ko negativno vpliva na naše delo in počutje. Kaže se npr. kot:
- nenehno neprijetno vznemirjenje, ker moramo biti ves čas dosegljivi;
- veliko kratkih pogledov na telefon med delom, ki zmotijo naš tok dela;
- odlašanje z delovnimi nalogami in pogosti odmori na telefonu;
- nepotrebna uporaba naprav med sestanki …
V sodobni informacijski dobi vsaj eno digitalno napravo uporabljamo v skoraj vsaki službi. To pomeni, da smo že avtomatsko izpostavljeni mnogim dražljajem, modri svetlobi, spletni komunikaciji in podobno. Delo nosimo s sabo domov in v večernih urah odgovarjamo na službena sporočila, se med vikendom ali dopustom javimo na klic ali samo na hitro pošljemo sporočilo po e-pošti … Hkrati pa domov prihajamo izčrpani, brez prave volje za druženje ali interesne dejavnosti in pogosto se naš večer konča pred televizijo. Naprave nas torej spremljajo cel dan – od zbujanja z budilko do uspavanja z napravo (glasba, podkasti, filmi ali serije, kratki posnetki). Navade uporabe digitalnih naprav se tako prelivajo med službenim in zasebnim življenjem.
Preobremenjenost je torej lahko posledica pretirane rabe v zasebnem času, ki se potem kaže kot nezmožnost preživeti nekaj časa brez digitalnih dražljajev, lahko pa jo povzroča delovno okolje s stalnimi pritiski po dosegljivosti, produktivnosti ali organizacijsko kulturo. Je v vašem delovnem okolju običajno, da med pogovori v živo pogledate na telefon? To drugi osebi že takoj da znak, da niti v tistem trenutku ni prioriteta. Temu lahko sledi občutek nepomembnosti in izguba motivacije za trud. Že čisto majhne, na videz nepomembne digitalne navade vplivajo na počutje nas samih in drugih.
Kje je po vašem mnenju meja med produktivno digitalno povezanostjo zaposlenih in škodljivo stalno dosegljivostjo?
To mejo je zelo težko postaviti v splošnem. Dinamika dela je odvisna od delovnega mesta, nalog in trudi vrednot organizacije. Pri nekaterih poklicih je celo nujna stalna dosegljivost. Seveda pa je nujno, da ima vsak vsaj nekaj časa za odklop in počitek ter razbremenitev od digitalnih vsebin. Digitalni dražljaji že čisto na fiziološki ravni v nas sproščajo veliko kemičnih snovi, ki jih mora telo v svojem času razgraditi ali vezati. Četudi torej verjamemo, da smo izvrstni v večopravilnosti ali mislimo, da nas stalno pregledovanje naprave ne utrudi, to ne drži.
Pri škodljivi stalni dosegljivosti lahko opazimo nenehen nemir, nezmožnost popolne sprostitve in utišanja misli o delu. Če recimo še pred spanjem pogledamo sporočila, povezana z delom, in nato o njih razmišljamo, bo to gotovo kvarilo naš spanec. Če se počutimo krive, da koristimo dopust in takrat ne odgovarjamo na sporočila, je to že lahko znak digitalne preobremenjenosti. Na tej točki lahko pride že do mešanja z deloholizmom.
Ko pride do škodljive stalne dosegljivosti, ta praviloma dela zaposlene bolj površne, manj dosledne in vestne, počasnejše, manj ustvarjalne in podobno. Dolžnost delodajalca je, da s svojimi zaposlenimi preverja, kako se počutijo, ali doživljajo digitalno preobremenjenost, kako se s tem soočajo in ali potrebujejo več podpore vodstva. Morda je smiselno uvesti tihe ure, ko imamo telefon nastavljen na tih način in ne preglejujemo e-pošte; morda se mora dodatno spodbujati komunikacija v živo, ko je to mogoče; morda je treba doreči protokole glede odziva na nujna sporočila.
Zlato pravilo je izogibanje nepotrebni uporabi digitalnih naprav. Ali mi v naslednji uri ni treba uporabljati telefona? Super – pospravim ga v predal ali odnesem v drug prostor, da mi vmes ne predstavlja skušnjave.
Ne smemo pozabiti, da po digitalnih napravah pogosto posegamo v želji po udobju, nagradi, užitku, v resnici pa nam povzročajo nemir, razdražljivost, utrujenost in pomanjkanje smisla.
V dobi hitrih nagrad in potešitev je treba veliko pozornosti nameniti pohvalam in spodbudi delavcem, da se lotijo daljših in bolj zahtevnih nalog, da pri tem delajo samostojno in so, kadar je to mogoče, ustvarjalni.
Kakšno vlogo pri digitalni preobremenjenosti imajo orodja, kot so e-pošta, Teams ali Slack, ki stalno pošiljajo obvestila? Kako stalna dosegljivost (telefon, službena e-pošta izven delovnega časa) vpliva na psihološko zdravje zaposlenih in njihovo dolgoročno produktivnost?
Stalno pošiljanje obvestil ima več težav – sili nas v razpršeno pozornost, ves čas nas ohranja v stanju pripravljenosti in v kratkem času v nas vzbudi tudi zelo intenzivna čustva. In vse to je za naše duševno zdravje zares naporno. Vprašati se je treba, ali imajo zaposleni na voljo dovolj časa, da si odpočijejo od hitrega tempa obvestil in takojšnjih odgovorov. Da razbremenijo svoj živčni sistem in nazaj vzpostavijo mirnost. Nekateri sicer radi rečejo, da najbolje delajo pod pritiskom, a ko ta pritisk nima konca, se tudi najbolj trpežni iztrošijo.
Dolgoročno tak način dela seveda ni obstojen. Kot že prej omenjeno, lahko privede do izgorelosti, občutka nesmiselnosti (1000 kratkih sporočil namesto 1 relevantnega projekta), deloholizma, zapostavljanja spanja, prostega časa, časa z družino, posledično pa slabe volje, slabega razpoloženja, v skrajnih primerih tudi do motenj razpoloženja (tesnoba, depresija).
Ali opažate, da se digitalna zasvojenost vse bolj kaže tudi kot organizacijski in ne le individualni problem?
Digitalne zasvojenosti so celo sistemski in družbeni problem, ne le problem posameznika. Kot že omenjeno, so digitalne navade del organizacijske kulture. Nova delovna sila se tako implicitno uči, kaj je dovoljeno in česa se ne počne, pri zaposlenih z daljšo delovno dobo pri podjetju pa se navade utrjujejo. Če se celotna organizacija močno zanaša na digitalne naprave pri raznih nalogah, se bo posameznik zelo težko sam temu zoperstavil. Razpršena pozornost enega zaposlenega vpliva tudi na ostale – če sam ni zmožen pol ure zbrano delati, brez da vmes pošilja sporočila, bo tako pri delu zmotil tudi druge. Že 3 odklepanja telefona v eni uri so dovolj, da ne bomo nikoli dosegli stanja globokega razmišljanja (angl. deep flow).
Če organizacija problematično uporabo naprav dojema le kot problem posameznika, bo v ukrepih za celotno organizacijo spregledala vpliv naprav. Sistemska izgorelost, bolniške odsotnosti in fluktuacija so lahko posledica digitalne preobremenjenosti v tisti organizaciji.
Katere so najpogostejše posledice digitalne preobremenjenosti v podjetjih?
Najpogostejše posledice so: utrujeni in nemotivirani zaposleni, konflikti v odnosih ali hladni, brezosebni odnosi, nepotrpežljivost, izgorelost, slabša produktivnost in učinkovitost, težave z usmerjanjem in vzdrževanjem pozornosti, stres in posledično tudi zdravstveni zapleti kot posledica tega. Prav tako ne smemo pozabiti, da se različne zasvojenosti pojavljajo hkrati – lahko se poveča tveganje za uporabo psihoaktivnih snovi, škodljivo uporabo kofeina in podobno.
Kako lahko podjetja konkretno zmanjšajo notification overload brez izgube učinkovitosti in odzivnosti?
Bolj kot uvedba kratkih, splošnih trikov je pomembno, da se sprememb lotimo premišljeno. Najprej je treba ugotoviti, kako podjetje deluje, kako se počutijo zaposleni in vodstvo. Smiselno je tudi preveriti, ali med zaposlenimi že obstajajo kakšne ideje za rešitev težav. Nato oblikujemo načrt postopanja in po uvedbi spremembe nujno tudi preverimo, ali je bila učinkovita. Lahko se zgodi, da kakšen poskus ne bo uspešen in bo začasno vodil do poslabšanja situacije. Ravno zato je pomembno, da stanje ves čas spremljamo. Odločimo se recimo za dvotedenski eksperiment (npr. uvedemo pravilo, da se v komunikacijskih kanalih @vsi ali podoben način označevanja in obveščanja vseh zaposlenih uporablja le v najbolj kritičnih situacijah). Po tem preverimo: Je naše delo potekalo počasneje? Se zaposleni počutijo kaj manj obremenjeni? So zaznali manj obvestil? Vse to sodi k presoji med škodo in koristmi nove spremembe.
Celostni, postopni in utemeljeni ukrepi so običajno veliko bolj učinkoviti, kot le aplikacija nasvetov, ki jih najdemo s kratkim brskanjem po spletu. Generični nasveti sicer delujejo za veliko organizacij, a še boljši so tisti personalizirani.
Bolj konkretno pa: treba je presoditi, katera obvestila so nujna, katera srednje pomembna in katera lahko zmeraj počakajo, glede na to pa prilagoditi načine sporočanja in obveščanja. Več pri primerih dobrih praks.
Ali opažate razlike med generacijami zaposlenih pri dojemanju stalne digitalne povezanosti?
V sklopu naših izkušenj takšnih razlik ne moremo komentirati. Upamo pa, da bo skrb za uravnovešenost uporabe digitalnih naprav z drugimi življenjskimi področji vedno večja prioriteta v družbi.
Kakšno vlogo imajo vodstva podjetij pri oblikovanju digitalne kulture?
Vodstvo ima izjemno veliko vlogo pri oblikovanju digitalne kulture. Nadrejeni, ki zna telefon odložiti, počakati z odgovarjanjem, ko se v živo pogovarja z nekom drugim in si tudi sam vzame čas za odklop, je delavcem zgled. Enako pa jim je zgled tudi nadrejeni, ki pošilja sporočila izven delovnega časa, ima del pozornosti vedno usmerjen na vsaj eno napravo in npr. malico na hitro poje ob računalniku. Vodstvo je eden glavnih oblikovalcev organizacijske kulture ter standardov in norm glede uporabe naprav. Pomeni, da se po tem vedenju ravnajo tudi drugi zaposleni in tako dojemajo kriterije za napredovanje ali nagrajevanje.
To pomeni tudi, da ima vodstvo največjo moč tudi pri spremembah. Lahko se odloči za ukrepe na področju zmanjševanja digitalne obremenjenosti in uvede nove načine dela. Lahko se tudi odloči za bolj drzen, pionirski poskus izboljševanja počutja zaposlenih.
Katere dobre prakse iz podjetij bi izpostavili kot učinkovite pri omejevanju digitalne preobremenjenosti?
Dobre prakse: dosledno upoštevanje pravice do odklopa, dodatni dnevi dopusta za digitalni odklop, zapor oz. škatlica za odlaganje telefonov med sestanki, tihe ure, brez pošiljanja e-pošte čez vikend (lahko spišemo sporočilo in nastavimo, da se pošlje v ponedeljek), ločitev službenega telefona/računalnika in zasebnega, razmejitev nujnosti – npr. e-pošta manj nujna (odgovor v 24h), klic zelo nujen (odgovor takoj); ne moti sklopi v sinhroniziranem koledarju; opomniki za odklop (npr. nalepka Cona brez telefona na stranišču), omogočanje uporabe analognih predmetov (npr. fizične beležke in koledarji, pisala).
Najboljša praksa je pokazati skrb za dobro počutje zaposlenih. Delavci, ki doživljajo psihološko varnost, bodo tudi bolj zavzeti in zvesti.
Ali že prepoznavate tudi odvisnost od umetne inteligence pri vsakodnevnem odločanju in delu, kjer zaposleni ali vodje prekomerno zanašajo na klepetalne asistente pri razmišljanju, potrjevanju odločitev ali celo ustvarjanju idej?
Da, vmesniki umetne inteligence so oblikovani na način, da nas vabijo k nadaljevanju pogovora in vračanju k pogovoru, razne UI pomočnike pa dandanes najdemo že na vsaki spletni strani oz. platformi. Pritisk biti čim bolj produktiven in učinkovit delavce tudi spodbuja k uporabi UI, ki hitro generira veliko vsebine. Lahko nas tudi opozori na naše napake, jih popravi, izboljša naše delo itd. Vidimo in vemo, da osebe uporabljajo UI, da jim pomaga pri pisanju e-poštnih sporočil, objav, člankov in prispevkov, osnutkov projektov, oglaševalskih kampanj in podobno.
UI vmesniki so zelo odzivni – za naše delo nas pohvalijo, so potrpežljivi, brez težav ponovijo vprašanje ali navodilo, ponudijo nam še dodatno pomoč in znanje. Vse to so mehanizmi, ki povečujejo naš občutek povezanosti z UI vmesnikom in posledično tveganje za pretirano zanašanje na UI. Zanimivo je tudi, kaj se pri tem dogaja na psihološki ravni – več kot uporabljamo pogovorne robote, manj smo do njih kritični. Manj preverjamo njihove odgovore, resničnost podatkov in hitreje njihovo idejo prepoznamo kot dobro. Hkrati pa narašča občutek nemoči. Navadimo se, da UI naloge opravi namesto nas, in postopoma krepimo prepričanje, da sami tega ne zmoremo (tako dobro).
Če pogledate naprej: kako se bo po vašem mnenju odnos do digitalne dosegljivosti v podjetjih spremenil v naslednjih 5 letih?
Z veseljem bi imeli kristalno kroglo in napovedali prihodnost, a trendi zadnjih nekaj let kažejo, da moramo pričakovati nepričakovano. Po eni strani govorimo o porastu raznih digitalnih zasvojenosti in problematične uporabe naprav, po drugi strani pri mladostnikih opazujemo obujanje retro sloga s klasičnimi telefoni, žičnimi slušalkami in analognimi fotoaparati. Zraven tega pa vmešamo še široko področje umetne inteligence, ki prav tako postaja del mnogih delovnih mest.
Vseeno pa opažamo, da skrb za digitalno higieno postaja vedno bolj pomembna. Zadržano, a vseeno optimistično torej mislimo, da bomo v naslednjih 5 letih opazovali zmanjševanje digitalne preobremenjenosti. A za to bo potreben pravi družbeni preobrat.
