Po obdobju razprav o delu na daljavo, hibridnih modelih in trendih, kot je “tiha odpoved” (quiet quitting), se v organizacijah pojavlja nov koncept prilagajanja dela – t. i. microshifting oziroma mikroizmensko delo. Gre za pristop, pri katerem zaposleni tradicionalnega delovnika od 9. do 17. ure ne izvajajo v enem neprekinjenem bloku, ampak delo razdelijo na več krajših časovnih obdobij, med katerimi vključijo tudi osebne obveznosti, odmore ali aktivnosti za regeneracijo.
Čeprav nekateri v tem vidijo še en znak zmanjševanja delovne zavzetosti, zagovorniki opozarjajo, da mikroizmensko delo ni nujno umik od odgovornosti, temveč drugačen način upravljanja energije, pozornosti in ustvarjalnosti.
Aytekin Tank, ustanovitelj in direktor podjetja Jotform, v prispevku za Forbes poudarja, da sodobno delo vse manj temelji samo na številu opravljenih ur, temveč na sposobnosti ustvarjanja kakovostnih rešitev. Pri kompleksnem delu, kjer so pomembni razmišljanje, inovativnost in odločanje, stalna dosegljivost ni vedno najbolj produktivna.
Raziskave s področja kognitivne učinkovitosti kažejo, da možgani potrebujejo obdobja odmika. Kratki premori lahko zmanjšajo mentalno utrujenost, omogočijo obnovo pozornosti in spodbudijo ustvarjalno povezovanje informacij. Veliko novih idej pogosto ne nastane v trenutkih intenzivnega pritiska, ampak takrat, ko možganom omogočimo prostor za drugačno obdelavo informacij.
Vendar mikroizmensko delo brez jasnih pravil lahko povzroči tudi nove izzive. Organizacije niso samo skupine posameznikov, ki opravljajo naloge, temveč sistemi sodelovanja. Če vsak zaposleni optimizira zgolj svoj urnik, lahko trpijo timsko delo, izmenjava znanja in skupna ustvarjalnost.
Zato strokovnjaki opozarjajo, da prihodnost dela ni popolna individualna svoboda, ampak premišljeno ravnovesje med fleksibilnostjo in skupnimi cilji organizacije. Ključni postajajo jasni dogovori: kdaj je potreben skupni čas za sodelovanje in kdaj posameznik potrebuje zaščiten čas za osredotočeno delo.
Poseben pomen ima t. i. globoko delo (deep work), koncept, ki ga je uveljavil Cal Newport. Pri zahtevnih miselnih nalogah stalno preklapljanje med sporočili, sestanki in različnimi opravili zmanjšuje sposobnost koncentracije. Zato učinkovite organizacije ne razmišljajo samo o tem, kje in kdaj ljudje delajo, ampak kako ustvariti pogoje za kakovostno delo.
Prihodnji modeli dela bodo zato verjetno manj temeljili na nadzoru prisotnosti in bolj na zrelosti organizacijske kulture: jasnih pričakovanjih, zaupanju, odgovornosti in sposobnosti zaposlenih, da upravljajo svojo energijo.
Mikroizmensko delo tako ni rešitev za vsako organizacijo in vsako delovno mesto. Je pa pokazatelj širšega premika: v okolju stalnih sprememb konkurenčnost ne bo odvisna samo od tega, koliko časa ljudje delajo, ampak tudi od tega, kako dobro znajo organizacije varovati njihovo osredotočenost, ustvarjalnost in dolgoročno odpornost.
